¿Cómo ser un buen Manager? – Project Oxygen: La gestión basada en datos

marzo 15, 2011

O mejor aún, nos quitamos las implicaciones de gestión no referidas a las personas: ¿Cómo ser un buen jefe? (un buen director de personas). El proyecto Oxygen, lanzado internamente desde Google trata de dar respuesta a esta pregunta (no confundir con el proyecto del MIT con el mismo nombre).

Algunos puntos importantes del proyecto:

1) Tenían un objetivo claro: Conseguir mejores jefes. Ni que decir tiene que establecer un objetivo claro para cualquier tarea que abordemos es fundamental (y, muchas veces, no obvio), más aún en proyectos empresariales internos, donde la justificación y la comprensión de los objetivos por todas las partes son claves para el éxito.

2) Se han basado en datos, no en intuiciones, ideas preconcebidas ni, incluso, en listados de ‘buenas prácticas’ (en la mayoría de las ocasiones, sin datos empíricos que ratifiquen dicha ‘bondad’). Por cierto, hay que ser MUY bueno para aplicar las técnicas que ha podido llevar a cabo Google (estructuración de información desestructurada, limpieza de datos, data mining, etc…) y estar seguro de que las conclusiones son adecuadas. Cuidado con el tratamiento de datos hecho regular o mal (lo haces bien, o mejor no lo haces).

Gran parte de esos datos se han analizado de manera manual, por personas especializadas (añadamos experiencia personal a la capacidad de análisis de datos de Google). Pese a que la lista de comportamientos para ser mejor jefe podría parecer algo más o menos razonable a todo el mundo, Google tiene la seguridad de que esa lista ad-hoc es correcta para ellos: El respaldo de los datos marca las diferencias.

3) Muy importante: Se han resumido (que no simplificado) los resultados en una lista sencilla de ‘buenas prácticas’, éstas sí comprobadas y desarrolladas tras un profundo análisis. Son indicaciones claras, sencillas y, lo más importante, con un resultado esperado positivo. Es fundamental que cuando en las empresas se tienen este tipo de procesos, políticas, prácticas o como le queramos llamar, se muestren, se promueva su uso y se gestionen. Las podemos ver en la siguiente tabla:

4) Esas prácticas están priorizadas, (la 1 es la más importante, la 8 es la menos importante) de manera que cada gestor sabe qué comportamiento funciona mejor (y cuales están alineados con los objetivos de un buen Manager) y tiene una guía para posibles conflictos (y recordemos que ‘guía’ no es lo mismo que ‘procedimiento cerrado’). Aquí nos acercamos más al objetivo: No se trata de analizar millones de datos para dar como resultado un informe: Queremos ayudar a que los jefes sean mejores. Todo viene acompañado de formación.

5) Han medido los resultados de aplicar este programa de mejora: La aplicación de estos patrones de comportamiento por parte de los Managers redundó en una mejora en la gestión del 75% de los Managers que presentaban peor desempeño.

Desde luego, el objetivo es encomiable (lograr mejores jefes), pero el problema tenía una raíz más allá de la mejora del desempeño de los Managers:

Incluso en Google, parece que tenían la dudosa (mejor: errónea) concepción de que el Manager debía ser superior técnicamente a su equipo. Para el que pensaba que esta era una idea antigua o ya superada, ahí está el botón de muestra: Hasta en empresas ‘tipo Google’, a las que se les supone un modelo de gestión moderno, podemos encontrarnos con este tipo de ideas preconcebidas que son una constante fuente de problemas.

A ver si nos queda claro: Si promocionas a un buen técnico a un puesto de gestión, te tienes que asegurar de que esa persona:

a) Quiere esa promoción (sabe dónde va y quiere tomar ese camino). Estos deberían ser un mínimo porcentaje. Me explico: Si una empresa valora y conoce el impacto en los resultados de cada puesto de trabajo (junto con una evolución profesional negociada y pactada) y, a su vez, selecciona a las personas adecuadas para cada puesto, los saltos de una carrera profesional a otra (técnico<->gestor) se reducirán enormemente (no nos engañemos, estos saltos son casi siempre para conseguir una mejora económica o salir del puesto actual, no por un deseo del nuevo puesto)

b) Va a ser capaz de desarrollar su trabajo de manera satisfactoria (para él mismo y para los de alrededor)

De otro modo, tenemos (al menos) a 2 personas descontentas: La que aceptó el puesto sin ser la persona adecuada, y la persona adecuada que se quedó en el camino (para más indicaciones, un clásico: El Principio de Peter)

Pero bueno, volviendo al proyecto Oxygen, una pregunta que se nos puede ocurrir es: ¿Hasta qué punto son generalizables estos resultados? Vale que se ha trabajado sobre datos muy particulares de Google y vale que se trata de un proyecto interno con alcance limitado. Pero… ¿cambia mucho la gestión exitosa de personas de una empresa a otra?. A priori, y si aislamos, como dije al principio, exclusivamente los temas de gestión referidos a las personas, NO debería haber mucha diferencia. De hecho, la lista de comportamientos adecuados y no adecuados parece una buena referencia para, al menos, ser tenida en cuenta.

Pero aún hay otra pregunta aún más incisiva, y con un largo recorrido: Al ser Google una empresa IT, la gestión de personas tiene como objetivo general personas técnicas: ¿Se gestiona igual a este tipo de personas que a otros perfiles de la empresa?. En general, me atrevería a decir que NO en muchas ocasiones, por una razón clara: Ese error que ha puesto de manifiesto Google (seleccionar a un Manager superior técnicamente a su equipo) es todavía más dañino cuando se busca en el CIO a un auténtico referente técnico, no a un gestor de la información.

…y esto ya daría para más de un post dedicado en exclusiva al CIO en la empresa.

<vía https://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html>