Trabajo y sentido
Hoy quería reflexionar sobre 2 artículos que he leído últimamente, y que tienen mucho que ver entre sí. Ambos hablan del mundo del trabajo y de cómo afrontamos el mismo y nos enfrentamos a las relaciones en la organización.
El primero de ellos viene de McKinsey, y en él se habla de conseguir encontrar «sentido» al trabajo que se desarrolla como una parte esencial para unos mejores logros. Entre otras muchas cosas (os recomiendo el artículo entero), comenta que tanto líderes como gestores (y me alegra que haga esa distinción) deberían de tratar de ir en esa línea.
El segundo es un artículo de Umair Haque sobre el compromiso entre dinero y sentido en aquello en lo que hacemos (no sólo el trabajo. Por cierto, que si no leéis a Umair Haque os recomiendo encarecidamente su blog, una inspiración continua.
Parecen ambos muy en la linea de este cambio social y organizativo que nadie parece ya discutir. Esta nueva forma de hacer las cosas. Pero mi reflexión va en la linea de la «motivación» y la «gestión» de la que hablan estos artículos.
Y es lo que quería decir en el post anterior cuando citaba que el gestor no tiene porque ser un motivador y «ni falta que hace». Porque, en realidad, yo creo que la motivación no existe. Me explico: La motivación viene por uno mismo. A mí nadie me ha motivado nunca, ni mis compañeros, ni miembros del equipo, ni jefes…. y fuera de ese ámbito: amigos, familia… tampoco. Aprendo y he aprendido mucho de todos. Unos me inspiran, otros me hacen pensar, otros me ayudan, otros me guían, otros me indican dónde quiero estar, otros dónde no quiero ir. Pero la motivación la encuentro yo. Nadie me ha motivado nunca.
«El gestor no tiene que ser un motivador», de acuerdo, no hay nada más desalentador que el gestor «cheerleeder» dando ánimos, pero si tiene que ser capaz de generar un entorno en el que los miembros del equipo se sientan motivados.
Y este entorno se consigue a mi parecer con estas 3 claves: Motivación, Organización e Ideas.
Motivación. Para conseguir motivación tenemos que conseguir que la gente se sienta involucrada en lo que hace, que sus comentarios son escuchados y tenidos en cuenta, que sus esfuerzos son reconocidos, que son autónomos y que pueden hacer las cosas por si mismos. Se sienten responsables de lo que hacen porque se les da esa responsabilidad y se confía en ellos.
Organización. Para conseguir organización debemos crear una estructura para que las ideas puedan ser canalizadas y no se pierdan. Que sea fácil cooperar entre los miembros del equipo, que los recursos estén lo más disponible posible para todos, conseguir que la información fluya evitando sobre todo la burocracia y el papeleo innecesario. Evitar cualquier traba o problema que haga que la gente se sienta frustrada ya que esto mata la motivación.
Ideas. Para conseguir innovación o ideas tenemos que quitarnos la mala costumbre de criticar. Criticar una idea es lo más fácil del mundo, cualquier tonto puede criticar (asesinos de ideas), por otro lado tener una idea es difícil y requiere un esfuerzo considerable. En un ambiente innovador las ideas no se critican, se escuchan, se proponen mejoras entre todos, se barajan alternativas, se prueba a mezclar ideas para dar otras nuevas. Para esto tiene que haber un ambiente generoso, abierto y respetuoso, en el que la idea por ser tuya no es mejor que las demás.
Si se consigue mantener un balance entre estos 3 ingredientes, se estará consiguiendo el entorno que hemos descrito anteriormente. El trabajo del equipo será muy agradable y el rendimiento del mismo será muy superior a la suma de rendimientos individuales.
El modelo MOI está extraido del libro:
Becoming a Technical Leader: An Organic Problem-Solving Approach
http://www.goodreads.com/book/show/714344.Becoming_a_Technical_Leader
Para mi Gerald M. Weinberg es uno de los gurús y pioneros sobre la psicología de la programación, recomiendo el anterior libro y este otro:
The Psychology of Computer Programming
http://www.goodreads.com/book/show/1660754.The_Psychology_of_Computer_Programming
En algunas empresas como Microsoft, para escalar al puesto de project manager tienes que destacar en 3 facetas o competencias como llaman ellos: ser muy bueno técnicamente, ser un gran gestor de proyectos orientado al cliente y ser un muy buen motivador en el sentido en el sentido descrito anterior.
Muy acertado, sí. Yo también estoy de acuerdo en que el gestor no tiene por qué ser un motivador, y que la motivación tiene que salir de uno mismo.
Desde mi punto de vista no hay peor motivación que la impuesta, por buenas que sean las intenciones, ya que la mayoría de las veces lo que se obtiene es exactamente el efecto contrario. Coincido con Joaquín en que el gestor tiene la misión de propiciar que se den las condiciones, ambiente y caldo de cultivo adecuado para que el equipo esté motivado, mediante la «generación» real de ese equipo, que coopere, que este organizado e involucrado, que tenga un objetivo común, y que desde el respeto hacia la individualidad de cada uno, consigan «remar» todos a la vez en la misma dirección (siempre me ha gustado el ejemplo de las regatas de remo para la gestión de equipos)..
Gracias a los dos por los comentarios, completan muy bien el post con otros puntos de vista… y disculpad el retraso.